Business Model Generation ha segnato sicuramente un’epoca: dalla sua prima edizione ha generato un approccio del tutto diverso alla progettazione del business.
È stato lo strumento principe per milioni di startuppari di tutto il globo che, dopo poco, sono stati seguiti da svariate enterprise.
I classici 9 blocchi hanno poi sorretto altri mille framework e a questi si sono affiancati altri sistemi con un design un po’ diverso ma sempre con l’obiettivo di rimettere in ordine le idee.
Insomma, ne è nato un mondo ma le PMI non se ne sono accorte.
Il che tutto sommato è anche comprensibile: non sono argomenti facilissimi da digerire in una struttura dove una persona di media svolge 4 ruoli contemporaneamente.

Business Design per le PMI vuole cercare di dare una risposta a tutte le PMI che vorrebbero ma sono intimidite dal “eh ma sono cose da multinazionali!”

Caratteristiche principali del libro

  • è un percorso che spiega bene il mindset da progettista che dobbiamo assumere nell’approcciarci alle varie metodologie
  • fa esempi pratici dell’applicazione dei framework ad aziende più piccole rispetto a brand abnormi
  • sintetizza in modo efficace gli elementi fondamentali che dobbiamo far nostri per usare i vari framework

A chi è destinato questo libro

Il titolo è fin troppo esplicito: PMI che vogliano innovare e avere una panoramica di tutti gli strumenti che normalmente dovrebbero sviscerare attraverso una decina di testi diversi -senza contare la fatica di correlare tutti i sistemi in una metodologia organica con una progettualità razionale.

Consigli dagli autori

Ho contattato uno degli autori per chiedere 3 consigli su come approcciare il business design quando sei una PMI.

  1. Superare la logica di prodotto e focalizzare la strategia sul cliente: l’obiettivo di un’azienda non è migliorare le specifiche tecniche dei prodotti, ma soddisfare bisogni. Per farlo è necessario uscire dall’azienda e capire come instaurare una relazione diretta con i clienti per fare apprendimenti.
  2. Concentrarsi sui problemi, non sulle vendite: innovare il modello di business non significa aumentare gli incassi ma trovare un modo innovativo di produrre valore per i clienti. Se sarai in grado di fare questo, le vendite aumenteranno di conseguenza.
  3. Sperimentare, sperimentare, sperimentare: innovare non è sinonimo di inventare. Una buona idea è un ottimo punto di partenza, ma per essere sicuri che funzioni sul mercato servono dati. È fondamentale quindi capire come e cosa testare per ottenere le informazioni di cui abbiamo bisogno.

Titolo: BUSINESS DESIGN PER LE PMI
Autori: Carla Pinna, Matteo Fusco, Michela Spagnolo
Editore: Edizioni LSWR
Sito: http://www.edizionilswr.it/libri/business-design-per-le-pmi-2/

Indice

Introduzione 12
Gli Autori 14
I nostri Alleati 16
Capitolo 1 – Quale crisi? 20
Che cosa è cambiato realmente 21
Crisi o opportunità? 23
I modelli di business 25
Smuovere un fatturato fermo: il caso GN Hearing 26
Nessun mercato escluso 29
A cosa serve questo libro 31
Esercizi di ne capitolo 32
I punti chiave di questo capitolo 33
Capitolo 2 – L’Italia è il luogo ideale
dove innovare 36
Italiani, popolo di artigiani 36
Le opportunità rappresentate dai distretti:
il caso LVMH 40
L’importanza dei distretti produttivi: il caso Casappa 42
Italiani, popolo di inventori 44
Il ca è come esempio di invenzione italiana:
il caso Lavazza 45
Italiani, popolo di perfezionisti 46

Quindi va tutto bene? 49
L’italiano deve iniziare a sbagliare 49
L’italiano deve essere meno geniale 52
Innovare nell’edilizia con l’economia circolare:
il caso Catalyst 55
Esercizi di ne capitolo 56
I punti chiave di questo capitolo 57
Capitolo 3 – Ossessionati dal prodotto 60
La TV del futuro 60
Si impara di più da chi ha fallito 61
Una risposta semplice dal bricolage 63
Un ambito inconsueto per l’innovazione:
il caso Ta o 65
Quando il cliente non è il cliente 66
La ricetta del valore 68
Quando la tecnologia abilita nuovi modelli
di business: il caso Palazzetti 72
Esercizi di ne capitolo 74
I punti chiave di questo capitolo 77
Capitolo 4 – Innamorarsi del cliente 80
Non compra più nessuno 80
Chi è il tuo cliente? 81
I Job To Be Done 82
Pochi dati, ma buoni 85
Progettare intorno al cliente e innovare il modello
di business: il caso CucinaBarilla 86
Chi non è il tuo cliente? 87
Il cliente al centro 88
L’assistenza al cliente come generatore
di opportunità di business: il caso Clivet 90
Dare nuova spinta alle vendite attraverso
la comprensione dei clienti: il caso Ondulkart 92
Non tutti i bisogni sono uguali 94
Esercizi di ne capitolo 95
I punti chiave di questo capitolo 97
Capitolo 5 – Innovare in poche settimane 100
Chi più spende sta spendendo male 100
Una buona notizia: ti sbagli 100
Il Business Design è una strategia? 101
La Corporate Strategy tradizionale 101
L’approccio del progettista
nel Design inking 102
Uno strumento semplice ed e cace:
le mappe visuali 103
Il Business Model Sprint 106
La testimonianza di chi ha portato il Business
Model Sprint in azienda: il caso HiRef 107
Fase 0: De nizione del progetto 109
Fase 1: Descrivi 111
Fase 2: Valuta 113
Fase 3: Immagina 114
Fase 4: Progetta 116
Fase 5: Valida 117
Fase 6: Realizza 117
Un percorso circolare 118
I punti chiave di questo capitolo 121
Capitolo 6 – Vai sempre a colpo sicuro 124
Perché questo capitolo è fondamentale 124
Sai davvero cosa testare? 125
Una mappa per progettare e prototipare l’esperienza
il caso di Fondazione Fiera Milano 128
Non esistono soluzioni giuste a problemi sbagliati 130
Un problema, a volte, non è sempre stato un problema 132
Un esempio di corretta attività di testing:
il caso Valente 132
Testare il problema prima della soluzione 136
Assicurati di fare la cosa giusta, prima di farla bene 139

I punti chiave di questo capitolo 145
Capitolo 7 – Innovare dentro l’azienda 148
Innovazione e cambiamento 148
Mal comune, nessun gaudio 150
Non solo produttività: l’aspetto umano e competitivo 153
Quattro punti da cui partire… 155
…e qualche dovuta precisazione 155
Puntare tutto sulle persone: il caso Facco Gioielli 158
Perché e come il Business Design può essere
la soluzione 160
Il Business Design per allineare e innovare le
organizzazioni: il caso di Confartigianato Vicenza 162
Capillarità e continuità 164
Fase 1: De nizione delle necessità 165
Fase 2: Individuazione di obiettivi misurabili 165
Fase 3: Implementazione di una strategia di trasferimento 166
Innovare nel B2B a partire dal modello di business
del cliente: il caso Biomax 168
Fase 4: Misurazione dei risultati 172
I punti chiave di questo capitolo 177
Capitolo 8 – Innovare oltre l’azienda 180
Un puntino nell’universo 180
Generare più valore attraverso la collaborazione
con altre aziende: il caso Irinox 184
Lascia che i tuoi clienti ti rubino il lavoro 186
Il prodotto è i suoi componenti 188
Uno per tutti, tutti per il cliente 189
L’Open Innovation per attrarre risorse
e sviluppo dall’esterno: il caso Illy Foundry 191
L’innovazione in rete e per la rete:
il caso Polo Meccatronica 192
Tre motivi per cui la collaborazione
è necessaria 194
Reagire in fretta 194
Spingere il valore al massimo 195
Possibile, ma solo insieme 195
Open innovation e Business Design 195
Il Business Design lato production 196
Il Business Design lato consumption 196

I punti chiave di questo capitolo 201

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